《人件 原书第3版》-25.pdf

管理与创新这个话题一直困扰着“高”科技行业。前几年的精益创业（Lean Startup）算是论证了创新是必须管理的，如此也在行业里掀起了一股精益创新的潮流。然而，若是对于一家具有相当历史和规模的公司，究竟该怎样管理才能不阻碍创新呢?这仍然是一个难题。时下大家看到、听到的都是一个个昔日巨人被创新颠覆而加速倒下，却鲜有人能够为大家庖丁解牛，分析这样的“大”企业病，很多人仅仅简单地将其归咎为复杂的”企业政治”。

几年前，我在翻看本书第1版时，由于自己阅历有限，读后并没有太多的感悟，甚至觉得这不过是“愤青们”描述的乌托邦。如

今拜读本书第3版，却有一种幡然醒悟的感觉。两位大师用严谨的

科学实验和辛辣尖锐的解剖一步步为我们揭开了知识经济下管理中的种种误区。反思自己，何尝不是处于”高”科技的假象中，每天习惯性地处理着各种“邪恶”邮件（E-mail），苦恼着为什么只有在

航班上才有独立思考的时间?每个项目总有做不完的需求，成就感却很低，并把按时交付长期寄托于加班这个”奇迹”之上。

掩卷而思，过去工作经历的林林总总，包括初为管理者时的那

点小邪恶，好像都被两位大师一一分析成卷，展于世人。我在阅读时，总不免有小小的抵触情绪，但大师十几年的数据收集以及系统

的理论分析让人不得不由衷信服。历史学家普遍认为人类是不善于

学习的，因为人类总是在重复着同样的经历。两位大师思考的精髓也并非薄薄几百页可以悉数传递的。我们有幸合译此书，在翻译过程中，我们也产生了不同观点，并彼此切磋印证。书中的诸多观点

确实让我击节赞叹，但也有部分内容并不认同。作为译者，我们必须忠实于原著；但作为读者，我们不妨批判地进行阅读。正所谓”尽信书则不如无书”，这才是有益的读书之道!

两位大师浸淫IT行业二十余年，又精研各种成功、失败案例，对诸多领域皆有涉猎，从而开创了影响软件开发的”人件”理论，

可谓筚路蓝缕，立功甚伟。几乎任何一位IT从业人员都能从本书中找到自己或者管理者的影子。如果你是“管理邪恶论”的唯技术论者，你会在书中找到印证自己观点的“数据”；如果你是拥有“小小邪恶心态”的管理者，你会在书中得到启示；如果你已经身居要职，困扰于如何从日常琐事中突围，本书会带给你反思；如果你正在引

领（或是被迫，不少人这样认为）创新，本书会给予你启发。译者

唯一的分享是∶请通读全文，避免断章取义。

人件的想法成于两位大师越洋航班上的一席思考碰撞。在接受翻译任务期间，我因为工作关系总是东奔西跑，翻译间隔时间较长（在此也隔空向两位大师表示歉意）。现在回头来看，发现翻译的大部分工作居然也是成于航班之上!也许如书中所说，万米高空为我们树立起了最好的免扰牌，隔离了邮件和手机的时段让“流”更加顺理成章。这里也要“感谢”商业广告琳琅满目的航空杂志，一来印证了大师们阐述理论的普适性（原来全球化的中国并没有那么不一样啊），二来让翻译（对比阅读航空杂志）成了一件让人身心愉快的事情!

肖然（ThoughtWorks公司）成文于北京至成都的万米高空

作者简介

Tom DeMarco 和 Timothy Lister 是 The Atlantic Systems Guild 公司（www.systemsguild.com）的首席咨询师。该公司主要提供高复杂度组织结构方面的咨询业务，并且特别关注人在整个组织结构中的重要性。自1979年以来，他们俩共同在全球范围内就管理、评估、效率及企业文化发表了一系列演讲，撰写了大量文章，也为很多企业提供了咨询服务。

Tom DeMarco撰写和与人合作撰写了9本书，主题从开发方法介绍到组织结构合理性探讨。另外，他还撰写了2本小说和1本短篇小说集。他的咨询业务主要集中在专家认证工作方面，另外也常提供

有关项目和团队建设方面的咨询。目前，由Hans-RudolfSchulz提供他已经在缅因大学教授伦理学3年了。现居住在卡姆登附近。

Timothy Lister目前主要从事咨询、教学和写作工作。他和Tom DeMarco合作撰写了《与熊共舞》（Waltzing With Bears∶Managing Risk on Software Projects 》，另外他们还和The Atlantic Guild公司的另外4位同事一起撰写了《项目百态》(Adrenaline Junkies & Template Zombies:Understanding Patterns of Project Behavior)一书。他是IEEE、ACM Cutter IT Trends

由James Robertson提供

Council的会员，并且是Cutter的研究员。

目 录

译者序前言作者简介译者简介

第一部分 管理人力资源

01 此时此刻，一个项目正在走向失败 //3

游戏的名称 //4 高科技的幻觉 //6

02 干酪汉堡，做一个，卖一个 //7

错误在所难免 //8 管理∶傻瓜定义 //9 人力商店 //9 稳定的项目濒临死亡 //11

我们只是做事，没时间考虑工作自身 // 12

O3 维也纳在等你 // 14

西班牙理论 //15 来自家里的一句话 //16 不存在加班的谎言 // 16

工作狂 //18

工作效率∶赢得战斗，输掉战争 // 19 反思 //20

04 质量—————如果时间允许 //22 飞离卓越的航班 //23 质量是免费的，但是…… //26 否决的力量 // 27

O5 再谈帕金森定律 //28

帕金森定律和牛顿定律 // 28

如果经历了我们的见闻，你就不会这样说了 // 29 来自新南威尔士大学的数据 // 30 帕金森主题的变异 //33

06 苦杏素//35

在睡梦中减肥 //35 七宗罪 //37 这就是管理 //39

第二部分 办公环境07 家具警察 // 43

警察思路 // 44 统一的塑料地下室//45

08 “朝九晚五在这里啥也完成不了。” // 48

弃权政策 // 49

编码战争游戏∶观察生产效率的因素 // 50 个体差异 //51

生产效率的非相关因素 //53 你可能不想让你的老板知道 // 54 工作环境的影响 //55 我们证明了什么 //56

09 在空间上省钱 //58

席卷大地的瘟疫 // 59

让我们暂停抨击，来谈几点事实 // 61 工作环境质量和产品质量 // 63 诺贝尔奖级别的发现 //64 躲起来 // 65

间奏曲∶生产效率度量和不明飞行物 // 67

吉尔布定律 // 68 但是，不知你可否接受 //69 闭上你的眼睛去度量 // 70

10 大脑时间与身体时间 //72

流 // 72

没有流的无休止状态 // 73 根据流来计算时间/74 E参数 // 76 一座丝巾花园 // 77 对工作的思考 // 78

11 电话//80

进入另一个世界 //80

魔界奇谭 // 82 修改过的电话道德 // 84 不兼容的多任务处理 //86 12 门的回归 87

表演还未结束，直到胖妈开始演唱 // 87 闪亮的问题 //89 创意空间 //90 活力空间 //92 打破企业常规 //92 13 采取保护步骤 //94

亚历山大的有机控制理论 // 95 模式 //98

第一个模式∶从工具箱里定制工作空间 //100 第二个模式窗户 //102 第三个模式室内和室外空间 //103 第四个模式∶公共空间 //104 模式之模式 //105 回归现实 //106

第三部分 正确的人

14 霍恩布洛尔因素 // 111

天生与后天练就 //111 整齐的塑料人 //112 着装标准 // 114 词汇代号专业 // 115 企业熵 //116

15 谈谈领导力 //117

作为工作压榨机制的领导力 // 117 作为服务的领导力 // 118 领导力和创新 //119 领导力言与行 //121

16 雇一名杂耍演员 // 122

作品集 // 123 技能测试 //124 组织一场试演 // 126

17 与他人良好合作 // 128 首先，机遇 // 128 食物魔法 // 129 是的，但是…… // 130

18 童年的终结 // 131

科技——和它的反面 //131 持续不断的局部注意力 // 132 明确合同 // 133 昔日的杀手级应用 // 134

19 在这儿很开心 //136

离职率∶明显的花费 // 136 离职的隐性成本 //137 人们为何要离开 //139

一种特殊的病理学∶公司搬迁 //140 永恒之地的观念 //143

20 人力资本 //146

对人来说呢 // 147 谁在意这些 // 148 衡量人力资本投资 // 148 新人上手需要多长时间 //151 玩华尔街的游戏 // 152

第四部分 高效团队养成

21 整体大于部分之和 // 155

有凝聚力团队的概念 //155 歇斯底里式的乐观管理 // 156 纳瓦隆大炮 // 158 有凝聚力团队的标志 // 160 团队和团伙 // 161

22 黑衣团队 //163

传奇团队的人员组成 // 163

可怜的地球生物，谁能拯救你们呢 // 164 小结 // 165

23 团队自毁 // 166

防御式管理 // 168 官僚主义 // 170 物理分隔 // 171 时间碎片 // 172 牺牲产品质量 // 173 伪造截止日期 // 173

团伙控制 // 174 重游伤心地 //175

24 再谈团队自毁 // 176

可恶的标语和纪念牌//176 加班一种意外的副作用 // 178

25 竞争 // 181

考虑一个类比 //181

这有关系吗辅导的重要性 //182 再谈团队自毁 // 183 混合的隐喻 // 185

26 一顿意面晚餐 //187

团队效应开始起作用 // 187 这里发生了什么 //188

27 敞开和服 // 190

感觉好，请“病”假//190 走出去 //193

存在规则，但我们要打破规则 // 195 带嘴唇的鸡 // 195 这里谁说了算 // 197

28 团队形成的化学反应 // 198 对质量的执著追求 //199 结婚时，我告诉她我爱她 // 200 精英团队 //202

01

此时此刻，一个项目正在走向失败

自计算机被广泛使用以来，编写出了数以万计的应收账款程序（Accounts Receivable Program）。当你正在阅读这些文字时，可能又有数十个或者更多的应收账款程序即将完成。然而，此时此刻，一个项目正在走向失败!

想象一下!一个没有真正技术创新的项目正在滑向失败的深渊。应收账款程序不过是一个“重复发明的轮子”，经验老到的开发人员面对这样的项目总能驾轻就熟。即便如此，有时在项目中付出的努力却南辕北辙，最终将项目推向失败。假设其中一个走向崩溃的项目结束，并邀请你前往会诊。（当然，这事儿永远不会发生，我们这个行业自有一条金科玉律来阻止我们分析失败。）

现在假设在所有参与者寻觅到各自的借口之前，你有机会分析到底什么地方出现了差错。自然，你不会将项目遭遇覆顶之灾归因于技术。就当前的技术发展来看，在技术上完全可以实现应收账款系统。一定存在其他因素造成了失败。

在人件（peopleware）项目的第一个十年中，我们对开发项目及其结果进行了调研。我们评估了项目的大小、成本、缺陷、加

速因素以及项目工期的成败。最终，我们统计了500多个项目的历史，它们都来自开发一线的项目数据。

统计结果表明有15%的项目出现问题∶项目取消、终止、延迟或者交付的产品从未被使用。项目越大，出现问题的几率就越高。对于持续时间达到25个工作年及以上的项目，足有25%的项目最后宣告失败。在早期分析中，我们舍弃了这些失败项目的数据，而对其他项目进行了分析。但自1979年以来，我们一直努力联系项目上可以找到的人员，期望发现究竟是哪里出现了问题。我们研究的绝大多数失败项目中，没有一个是因单纯的技术问题导致失败的。

游戏的名称

“政治”（politics）是被访问者最常提及的失败原因。但这个词经常被人们习惯性地含混使用。在“政治”这个词语下，包含着诸多不相关联或松散关联的东西，如交流问题、人员安排问题、与上级或客户关系不和、缺乏动力、高离职率等。人们经常用政治来描述所有与人相关的工作，但语言学对这些内容提供了更为准确的描述∶它们构成了项目的社会学。真正的政治问题不过是这些病态特征的冰山一角而已。

倘若你认为一个问题属于政治的范畴，你会宿命般地逆来顺受。我们总是能直面技术的挑战，然而坦率地讲，我们又有几人

能自信地面对政治这个圈子呢?认识到问题真正的本质分属社会学的范畴，而与政治无关，能帮助我们面对问题时更游刃有余。项目及团队社会学或许超出了你的专业范畴，却没有超出你的能力之外。

不管你怎么命名这些与人相关的问题，它们都比所有的设计、实现及方法论问题更有可能在下一个项目中给你制造麻烦。事实上，本书的基本论调都是基于这个想法∶

我们工作中的问题更多属于社会学范畴，而非技术范畴。

大多数管理者坦承∶他们对人的担心更甚于对技术的担心。但他们很少以此种方式去管理。他们的管理方式总是视技术为主要关注点。他们总是越俎代庖，将大量时间耗费在本该由团队解决的复杂而又有趣的难题上，就好像他们是自己完成工作，而非进行管理。他们总是在寻求某种技术银弹（technical whizbang），以期让工作实现自动化（参见第6章）。在他们的职责中，最重要的与人相关的要素却被放到了最低优先级。

滋生这种现象的部分原因来自于管理者的提拔机制。对新晋管理者的训练是如何完成一项工作，而不是如何管理它。很少有公司会考察新晋管理者在工作中是否展示出相应的能力与良好的心态来胜任管理工作。他们缺乏管理经验，也没有具体的实践。那么，新晋管理者又是如何自我说服应该花更多的时间考虑问题的技术因素而非人的因素的呢?

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